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杜拉拉升职记-第28章

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觉得她尽力了,这个怎么考核呢?

行政主管解释说:前台有时非常忙,她可能正在接一个三言两语打发不了的电话,送快件的又来让她签收,这时旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。

我告诉她:前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等,然后继续处理手中的电话,而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。

又比如什么叫礼貌。你应该规定使用规范的接听用语,不可以在前台用“喂”来接听,早上要报:早上好,某某公司;下午要报下午好,某某公司;说话速度要不快不慢。

所以,没有量化是很难衡量前台到底怎样算接听好电话了,到底礼貌接待来访了没有。

2。关于“具体”。

我告诉她,比如她的电话系统维护商告诉她,保证优质服务。什么是优质服务?很模糊。要具体点,比如保证对紧急情况,正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况,又要具体定义:比如四分之一的内线分机瘫痪等。

如果不规定清楚这些,到时候大家就会吵架了。

3。关于“可达成”。

你让一个没有什么英文程度的初中毕业生,在一年内达到英语四级水平,就不太现实,这样的目标是没有意义的。但你让他在一年内把新概念第一册拿下,就有达成的可能性,他努力地跳起来能够到的果子,才是意义所在。

4。关于“相关性”。

毕竟是工作目标的设定,要和岗位职责相关联,不要跑题。比如一个前台,你让她学点英语以便接电话时用得上,就很好。而让她去学习管理学,就比较跑题了。

5。关于时间限制。

比如你和你的下属都同意,他应该让自己的英语达到四级。你平时问他:有没有在学呀?他说一直在学。然后到年底,发现他还在二级三级上徘徊,就没有意思了。一定要规定好,比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。

基本上,做到这5点,人们就能知道怎样算做得好,怎样是没有做好,怎样算超越目标了,从而考核者和被考核者能有认同的清晰的考核标准,可以避免很多人和人之间的矛盾与争执。

拉拉写完这个故事后,给周亮和周酒意发了个邮件,她把这个故事作为了附件。

拉拉在邮件正文中写道:

周亮,酒意:

附件是我最近收到的朋友转的一个关于SMART原则的小故事,其中的内容比较简单生动。

SMART原则,你们两位都很熟悉了。但光你们熟悉还不够,你们的每一位下属也要熟悉,才能设置好他们的个人绩效目标。

因此,趁着这次公司年中绩效回顾,请你们在一周内,给下属就SMART原则做一次详尽的辅导。这也是为什么我把这个附件发给你们的原因,我要求你们把它作为你们辅导中的教材。

在你们的辅导完成后,你们的每位下属都要写一份简短扼要的关于SMART原则的运用心得,请两周内交给我。

如有需要帮助之处,随时提出。

谢谢!

拉拉

周亮和周酒意看到邮件中最后要求他们的下属都得写一份心得上交,免不了自己先认真地看一遍“拉拉的朋友”转来的“故事”,然后再转发给下属们一起讨论。

等大家把功课都交来以后,拉拉看了一遍感觉达到预期目的了,就发邮件给团队的全体成员认可了一番,尤其赞扬了两位主管对下属的指导,她同时把邮件抄送给了李斯特。

李斯特看了邮件,觉得拉拉团队带得不错,学习和分享的氛围很浓。他回复邮件给大家,认可了一番,并勉励说要“keep”(保持)。

周亮见拉拉不单当着众人赞他和周酒意,还把邮件抄送给了总监李斯特,感觉竟比给他加了工资还受用。

DB每年举行一次销售代表晋升高级销售代表、小区经理晋升高级小区经理的评估,参选者要通过公司规定的各项考核科目,由销售部、市场部和HR共同组成评估中心,对考试项目逐个进行打分,最后决定其是否晋升。

李斯特让拉拉先到上海跟王宏学做一遍。 拉拉旁观了两天,感觉不对劲,除了团队管理和领导力外,其中有大量的内容是对销售技巧、产品知识和市场策略的考核,这对拉拉来说,要把分打好就有困难了——自己都搞不明白,怎么打分呀!

拉拉就向李斯特提出来,能否请销售培训部那边派人,给区域HR做销售技巧、产品知识以及市场策略的培训。

李斯特和销售培训部很快交涉下来具体的培训内容和日程表,拉拉很高兴,马上发邮件通知手下两名主管。她对他们说:“要先understand business(了解业务)才能support好susiness(支持好业务),总说外行话的HR无法赢得销售团队的信任和尊重。”

拉拉估计两个主管对此事都不会积极上心,就进一步动员说:“我们做HR的,要成为业务部门的战略伙伴,才能体现我们的价值。如果不了解他们的行当,我们既提不出真正能够帮助他们解决难题的思路,更没有能力去挑战野心勃勃、强势的销售队伍。如果我们的思路不能使他们受益,他们为什么要听从我们?如果我们不能适当地挑战他们,他们会越来越藐视我们。因此,不论是从HR的重要性,还是从工作的乐趣、我们HR的个人价值考虑,我们都需要更贴近核心业务,这会让我们工作得更权威,更快乐!”

拉拉挥着拳头,说得自己斗志昂扬。这边周酒意问道:“帮助业务部门解决难题,这个思路我明白,但为什么要适当挑战业务部门呢?”

拉拉想了想,给她举了个例子:“比如跨部门会议,每次你坐在那里,不论别人说什么做什么,你都没意见,久而久之,人们会认为你是不重要的,有你没有你都一样,他们做了不恰当的决定,你也不会有任何反对。这样他们就会开始忽视你,当你不存在。那么,你不难受吗?你还能发挥作用吗?”

周亮忽然说:“最近我们的团队都很疲劳,能不能下次再做这个培训?”

拉拉心里不耐烦起来,她属于外企中攻击性一流的年轻经理群,不由得就赤裸裸而强硬地说:“这种升迁,作为公司制度,一年就一次。销售团队多少人眼巴巴地盼着这一年一次呢。作为员工,对他们来说什么是最重要的?说得通俗易懂点,就是钱、权二字!任何关系到晋升、加薪的事,都是员工最关心的——HR 在这样的事情上不让员工和相关部门的头感觉到你的存在、感觉到你的重要性,谁还理你?任何一次这样的事情,我们都不能等到下一次,要抓住一切机会,积极主动地参与,甚至组织和领导。”

拉拉一口气说完“钱”、“权”理论,还嫌不尽兴,又拔高嗓子强调道:“我的团队,绝对不会对不了解的事情加以评判!”

周酒意本来就对培训的事情无可无不可,她这人有小聪明,学东西还算快,凡事弄个一清二楚不是她的风格,学就学,她打算学个六成就交差了。既然拉拉这么清晰地阐明了立场,她便当场知趣地表示了对拉拉理论的欢呼和紧跟。

周亮本来就笨些,又容易伤自尊,不懂的东西总不愿意问人,生怕人家发现他不懂,所以特害怕学新东西。本来指望周酒意和他一起劝劝拉拉,把这讨厌的培训推到明年再说,偏偏滑头的周酒意竟当场表示了对“钱”、“权”理论的拥戴,搞得他周亮倒在经理面前又落后被动了一次。

至于拉拉说的帮助和挑战业务部门,他听不进去也不想去思考,而钱、权两字,在他北京式的价值观中,根本就是俗不可耐,怎么可以作为HR为了体现其重要性,而去抢占的滩头呢!

他不由得在心里怪拉拉找事儿,回家和太太又是一通抱怨:“碰到拉拉这样一天到晚想着向上爬的经理,真是不让人喘气了。你说她让我学360度评估体系、学SMART原则,我没话说——这回倒好,让我和周酒意学销售技巧跟产品知识,我们又不做销售!”

太太说:“可你们不是要给人家打分嘛!不给你们培训一下,你们能打好分吗?我估计你老板是怕你们打分不专业,招人家笑话,才让你们去接受培训的。”

周亮不屑道:“以前也没有人培训过我们产品知识和销售技巧,我们不是照样做招聘,也没见招进来的销售人员比别人问题多呀!而且,我们招的岗位多了去啦。难道我今天招IT,我就得懂IT,明天招财务,我又得会财务?不然就被人笑话我不专业了?”

太太不明白地问:“那你不懂销售怎么做,招人的时候咋知道这人能不能用?”

周亮说:“我知道销售的职责是做什么的就行了,用不着知道他怎么做。”

太太问他周酒意是啥态度。

周亮说:“她那个人,怎么都行。她是不会反对杜拉拉的主意的。”

太太劝道:“那你也别反对。反正多学点总不是坏事,公司免费培训,多好呀!”

周亮叹气道:“你可真喜欢学习呀,真该让你来当杜拉拉的手下。”

太太笑道:“我想学,还捞不着培训的机会呢。”

周亮想起拉拉的钱、权理论,和太太说:“那杜拉拉,年轻轻的,就满嘴俗气的反动理论,说什么员工最关心的就是权和钱,凡是关系到升官或者加薪的事情,HR就要抢上去控制,好体现HR的重要性,真是笑话!”

太太正色道:“我看她说得对,反正我要是员工,别人和我说什么都是空的,我就看给不给我加钱,让不让我升官。谁能让我加薪升官,我就认为谁重要!”

周亮听到自己的太太都这样说,惊呼道:“晕!当初我怎么就没看出来,你也是这么个俗人呢?”

太太翻了他一眼:“就你不俗!人家可还要过日子呢。你当到了共产主义社会啦,社会物质极大丰富,实行按需分配,劳动是人的第一需要,而不是谋生的手段?”拉拉任经理半年多的时候,“聚焦中国”计划经过不断修改和完善,在CEO乔治访华一年后,正式铺开实施。

对于这个充满机会与挑战的项目,总监们私下里开玩笑说,“聚焦中国”,搞不好会“烧焦中国”。

李斯特悄悄和拉拉说:“每一次扩张,意味着机会,也埋伏着风险。假如扩张后,人均生产率没能快速达到预期水平,就会马上导致公司利润下降,而裁员是紧随其后的。”

王伟也告诉拉拉:“与公司对利润增长的期望相比,公司的投入是不成比例的。目前看,主要的投入部分是用于人力成本,而市场资源部分的增加则非常有限。没有钱,光靠加人,是产出不了足够业绩的。今年如果能做到16。6个亿的销售额,那么明年做到20个亿还有可能,如果今年都做不出来,明年更够呛。”

拉拉担心地问王伟:“如果完成不了销售任务,何好德会受到怎么样的冲击?”

王伟说:“离开DB是比较容易预见到的一种可能。”

拉拉忙问他的意思是不是何好德会被炒。

王伟笑了笑说:“我在DB干了8年,经历过四任总裁,有两个是被公司炒掉的。何好德算是在任最久的,已经快三年了,其他的都没他干得久。高层不够稳定,是DB近年来发展不尽如人意的重要原因之一。如果‘聚焦中国’失败,何好德只有走路;如果成功,那么他能获得提升,比如成为DB亚太的头——机会与风险总是并存的,这很公平。”

拉拉听完,觉得王伟对“聚
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