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要对方去领悟。
如在一次足球比赛中，马拉多纳无意识地手、头并用，球进。裁判判此球有效。赛
后，有人问马拉多纳，那个球到底是手球还是头球。马拉多纳说：“手球的一半是迪戈
的，头球的一半是马拉多纳的。”
表面看来，马拉多纳的回答没有明确答案，其实一细想就可以发现，马拉多纳事实
上很含蓄地承认了那一球带有手球的成分。
——卡耐基认为，在经营中，有时就应这样含蓄地回答。
所谓纯无效回答，即答话中找不到任何答案，要想到得答案，只有到别处寻觅。
一次，有位日本记者问陈毅：“中国的第三颗原子弹何时爆炸？”陈毅答：“中国
爆炸了两颗原子弹，我知道，你也知道，第三颗原子弹可能也要爆炸，何时爆炸，请你
等着看公报好了。”
经营者有时就得避其锋芒，巧妙答之。答非所问。对有些问题，要直避其锋，以求
回答得婉转和得体。比如一位家长问老师：“我孩子成绩怎么样？”
教师回答：“要是能抓紧点，他成绩不会差。”显而易见，这个学生成绩不算好，
但这位老师没有真话实说，而是委婉地用对学生的希望作答，既避免家长丢面子，也避
免有的家长迁怒于孩子。
再看下面的对话：
“上次借你钱我还了没有？”
“没关系。”
这种回答非常巧妙，既包含没还这个字的含义，又不让对方难堪，不绝情，不小气，
很是得体。
避而不答。这种方式是对付那些冒昧的提问者所提的问题。有时，某些问题自己不
宜回答，但对方把问题推到面前，保持沉默显得被动，就可以避而不答。
“听说你准备和她结婚，有这回事吗？”
“你去问‘将来’吧。”
“有人说你讲过我的坏话，是吗？”
“谁说的，你去问谁吧。”
“这个问题你要向我解释清楚。”
“当然要解释，但不是现在。”
以退为进。有些提问者或说话者语气咄咄逼人，对此，可以采取以退为进的方式回
答，即先把话承认下来，然后适当回敬对方。
请看下面几段对话：
“你讲什么？连你自己也不懂！”
“不错，不过我认为我懂不懂，你听起来都一样。”
“你这样子，迟早要倒霉！”
“说得在理，碰碰运气吧，也许不一定。”
“你这么漂亮，怎么还没有结婚呀？”
“是的，因为我挑得比你仔细。”
围魏救赵。这种做法不是“头痛医头”，而是绕过提问，以奇兵突袭，使对方陷入
窘境，从而为自己解围。
在一次对台湾问题的记者招待会上，一名外国读者故意发难：“请问，贵国政府所
采取的最后措施是什么？”我外交官员冷静作答：“请阁下相信，我们最终会解决这个
问题的。
而我倒真是有点担心，如果贵国反政府运动继续发展下去，贵国政府是否能具有维
持现状的能力？”
这个妙答把一个带刺的球抛给对方，令其自顾不暇。
系铃自解。有些难题不必回答，原球抛回，让系铃人自己去解铃。
一次，某国领导人在我国北京举行记者招待会，一位西方记者问：“您在给您的同
胞的信中说您的国家已经不是独立自主的国家，而是附属于外国，您说这个外国是谁？”
某国领导人答道：“你问这个外国是谁，我可以说。但即使我不讲，所有的人也都
知道。”因为“所有的人”都知道，所以提问者完全可以自己作答。
间接回答。有些场合，对方常提出一些十分敏感的问题，用以刺探你真正的意图，
或故意提出挑衅性问题以达到刁难的目的。这样的问题，间接的机智的回答，能收到很
好的效果。
三十年代丘吉尔访问美国时，一位反对他的美国女议员对他说：“如果我是您的妻
子，我会在您的咖啡里下毒药的。”
丘吉尔狡黠地一笑，答道：“如果我是您的丈夫，我会喝下那杯咖啡的。”
丘吉尔曾多次发表演说，力主与苏联联合抵抗德国，一位记者问他为什么替斯大林
讲好话？
他说：“假如希特勒侵犯地狱，我也会为阎王讲话的。”
丘吉尔并不直接亮明自己的观点，而是幽默储蓄的表达方式，把自己的观点寓于其
中，让对方去品味。
答话要答得好，答得妙，并不是一件轻而易举的事。它要求应答者本身要具备多种
基本素质，如思想理论水平、文化知识修养、对事情的反应能力等等。
所以，一个经营者，要具有自身的多种基本素质。只有经过长期积累，使自己成为
博而多闻，出口成章，文思泉涌的人，才能应付各种复杂的场合，对各种问题对答如流。
卡耐基在经营中，还总结出这样的经验：当你同别人谈话时，如果对方将脸扭向一
边，一副漫不经心、爱理不理的样子，那么你的谈兴会骤然大减。“看这个样子，他似
乎不愿同我谈话，算了，别浪费时间！”有时即便对方也不时地附和说一二句“是吗”？
“原来如此”一类的话，但他那举止不定的眼神也在提醒你：“别谈了，他根本没听进
去。”于是，一场谈话只能半途而废。
相反，如果你的听众是一个聚精会神、侧耳聆听的人，你的心情就会大不一样。
“噢！瞧他那副认真听的样子，似乎对我说的事很有兴趣哩，我还可以多说些。”如果
对方边听边点头，并且不断附之以“嗯”、“嗯”之声，那么你的谈兴一定会受到十分
大的刺激，你会产生对自己更大的信心，话题会源源不断地涌出，思路也会变得清晰。
显然，善于倾听无形中起到了褒奖对方的作用，是建立良好人际关系的一种手段。
你若能耐心地听说者倾诉，这就等于告诉对方“你说的东西很有价值”、“你是一
个值得我结交的人”。无形中，说者的自尊得到了满足。于是，说者对听者就会产生一
个感情上的飞跃，“他能理解我”，“我终于找到了一个倾诉的机会”。彼此心灵间的
交流使双方的感情距离缩短了。
怎么样才能成为一个好听者呢？首先，要认真听。仔细认真地倾听对方的谈话，是
尊重对方的前提。热情友好地对待对方和及时肯定对方的谈话，是尊重对方的重要内容。
有位顾客买了一件西服，因为掉颜色回去要求退货，和售货员争执了起来。商店经
理闻声赶来，三言两语就使气得发疯的顾客恢复了平静。
经理的方法是：静静地听顾客说话；等顾客说完，让售货员说话；经理承认不知道
西服掉颜色，并征求顾客意见：
“现在怎么处理，本店完全听从您的意见。”顾客说：“有什么法子可以防止掉颜
色呢？”经理说：“能否请您试穿一个星期再作决定？您那时候还不满意，请您退货。”
结果，顾客穿了一个星期，西服果然不掉颜色了。
做一个好听者不仅要认真听对方的话，还要养成良好的听话习惯。听人说话要注意
礼貌。要专心致志地听，眼光要和讲话者交流，适当以表情姿态呼应对方的讲话。眼光
切勿飘忽不定，不要做其他事情和显出不耐烦的样子。不要轻易打断对方谈话或接过话
头代下结论，要是没听清时才能打断对方，有礼貌地提出询问。
要想学会听，还得学习一些听的方法，对自己进行听力训练。
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四 避免商场树敌的良策
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怎样才能使商场避免树立仇敌，以免在以后的交往中遭到报复，这是我们所遇到的
一个问题。卡耐基认为首先要谦虚和自信。“虚怀若谷，方能容纳百川”。
对工作的自信固然重要，但必须建立在谦虚的态度上。
在执行自己的任务时，一定要有信心，但惟有建立在谦虚上的信心，才能变成卓越
的信念，把你导向成功。做事失败者，大多是不够谦虚，而在不知不觉中陷入固执己见、
不谦让的境地。
这种情形，愈是居于高位的人，愈是要小心。一般从业员有前辈或上司的领导指正，
故较有机会改正。但身为主管，恐怕很难有人会纠正你，这时你只有自我指导，经常自
问是否保持谦虚的胸怀？这么一来，你就会了解，并非自己的地位比别人高，就比别人
有更多的能力。当你觉得自己的部属差，你就是没有那一份谦虚的胸襟。当然也有比自
己能力差的部属，但只要你用谦虚的眼光去看他，你就会慢慢发掘到他的长处。这样，
一旦部属有什么适当的提案，你也能立即接受，迅速做决定。所以做起事来，也能如同
流水般顺畅，否则，如果每一样事情都要向部属打破砂锅问到底时，就必定延误裁决的
时机。
对工作的自信固然重要，但必须建立在谦虚的态度上。
同样听人家说话，可能有两种反应。一种是：“说的真不错，有道理。”另一种是：
“废话连篇，不知在扯什么。”当然，因谈话的内容不一样，反应也不尽相同；可是我
认为还是前者比较好。
你把它当做“废话”，可能就进行不下去了，只能到此为止。可是认为“有道理”，
就会将对方说的，引用在自己的人生或工作上；有时候会触动灵感而获得新的念头。无
论如何总是会对自己有帮助的。虽然是一件小事，但人生或事业成功的关键，往往就在
这里。
卡耐基认为，经营公司也是一样，看了人家的公司，能觉得“经营得不错”的人，
就会吸取对方的经营方法，用来发展自己的公司。也可能诚恳地去请教：“贵公司的经
营很成功，有什么秘诀？能告诉我吗？”对这种虚心求教的人，除非特别机密，对方都
会坦白回答你的。
卡耐基常说，无论做什么事情，“虚心”很重要。当然不能迷失自己，让人牵着鼻
子走。要一方面坚持“主体性”、“自主性”，一方面虚心接受人家的意见，才能走向
成功的路。
卡耐基刚开始做生意时，几乎什么都不懂。开发了一件新产品，往往不知道该定价
多少？那时他的办法是跑到零售商那里去请教。因为他认为如何定恰当的价钱，去问常
与消费者接触的零售商最清楚。
到零售商那里，出示新产品，问他们：“像这样的东西可以卖多少钱？他们都会坦
诚地告诉你行情是多少，照他们的话去做就没错。不必付学费，也不要伤脑筋，没有比
这个更划算的了。
当然，不是什么事情都这么简单，这是基本的原则。能虚心接受人家的意见，能虚
心去请教他人，才能集思广益；比一个人独自暗中摸索要好得多。
但愿我们都能培养这种“虚心”。能虚心接受他人的意见，虚心向他人学习，这样
离“成功就不远了。
经营者应怀有悲天悯人的胸襟，并以正义为前提，如此不仅能尽到企业对社会的责
任，也能使员工心悦诚服。
有一天，日本古代的加藤将军邀请同僚福岛正则将军品茶，在福岛将军未到之前，
有一位家臣在忙乱中撞毁了加藤将军房间的纸墙，虽然立刻叫人来修理完工，但纸色