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柳传志的管理“打地基”三要素是其对中国管理最重要的影响所在。很多管理思想，“绕来绕去，也绕不过这三条”。
行动规划之道
企业的发展离不开合理的规划与定向，即管理三要素。只有当一切条件和策略完成时，才是企业将要向成功迈进的开始。
第6章 要把班子的集体威信树起来
比如我，有很多时间离开企业，但是企业一切有关战略仍旧在有条不紊地实施。这是因为这些战略是我们领导班子共同讨论、一起推动的。集体的威信大大高于个人的威信。有的领导不明白这点，经常和别人说合作者的坏话，其实这对班子是非常不利的。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
从权威有效性的来源看，它取决于其他人的认可和服从，而不是来源于法定的权力和地位，（许多管理者却迷信权力地位，喜欢发号司令，却不知这种做法并不建立权威的正确道路）。如果一把手发出的指示得到执行，在执行人的身上就体现了权威的建立，违抗指示则说明执行人否定这种权威。当班子中的多数人感到指示不利于或有悖于他们的个人利益，从而撤回他们的支持时，权威也就不存在了。因此，一把手的权威性首先在实质上靠一个“班子”来维持的（确切地说，是在整体中企业来维持）。
一把手是企业组织的领导核心，他须持有权威。权威是存在于正式组织内部的一种“秩序”，是个人服从于协作体系要求的愿望和能力。组织的有效性取决于个人接受命令的程度。柳传志把“提高领导威信”看做建班子的重要作用之一。
行动规划之道
在企业里，单个的威信很难起到作用，但是班子集体的威信则是企业的一把手，任市场机制如何变迁，都不会影响到企业受。
第7章 实行军事化管理
“带队伍”要做好三件事：一是如何让员工爱打仗，即充分调动员工的积极性；二是如何让员工会打仗，即提高员工能力；三是如何保证作战有序，即使员工队伍有序，协调、效率高。这些就是组织、架构和规章制度要解决的事。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
军队实行军事化管理，其目的在于创建一支整齐划一、听从指挥、令行禁止、打得赢不变质的人民军队，这与企业进行科学管理的目的是相同的。军人在军事化管理下形成了很多优秀品质，比如使命感、荣誉感、责任感，又如敬业、专业、精业等。企业实施军事化管理，就能够把军队的一些优良作风带入到企业中，融入到工作中。
联想的目标是在企业内建立一支坚强的斯巴达克方阵，一支具有严明的组织纪律、富有朝气的队伍；一支具有极强进取心和崇高的敬业精神的队伍；一支始终保持危机感和责任感的队伍；一支不为小胜而轻狂，不为失败而气馁的队伍；一支始终把个人的追求和事业的成就联系在一起的队伍；一支能够互相协调、配合，互相补充的队伍；一支敢于坦陈自己的观点，公开自己的意见，不断发现问题、解决问题，不断自我完善的队伍；一支具有独特的亲情联系的队伍。
行动规划之道
企业是靠人生存发展的，是靠人来赚钱的，只有把人管住，形成一支强有战斗力的团队，才能在竞争激烈的商战中攻无不克，战无不胜。
第8章 大船结构
公司好比一条在大海里航行的船。我希望我们的同志退出这个画面，站在更远一点的角度，从海图上来看看我们这条航船走过了怎样的航线，描绘一下我们下一个战略目标大概在什么位置，以及怎样才能避开潜流，绕过暗礁，开辟一条能到达下一个目标的新航道。进军国际市场，绝非易事。但我相信，我们这条由理想和意志组成的大船，一定能越过激流险滩，到达胜利的彼岸。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
在联想的发展过程中，决策人员认识到，如果没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就形不成产业，也就无从谈起进军海外市场。于是，他们实行了“大船结构”的管理模式，最终收到了好的成效。
1989年12月，在北京联想的成立大会上，柳传志第一次明确提出了他的大船理论：包括什么是大船思想，什么是大船结构。所谓大船思想，即同舟共济、协同作战、合作意识、整体观念、补台思想等等。大船结构，其特点是集中指挥、分工协作，包括5层意思：集中指挥，统一协调；各船舱实行经济承包合同制；逐步实现制度化管理；公司实行集体领导；思想政治工作和奖惩严明的组织纪律结合。
柳传志基于大船结构又总结出6方面的大船文化：灌输全面的价值观；树立事业上的共同理想；塑造高技术企业的社会形象；弘扬拼搏创业的内部精神；培养以企业为家、以集团为荣的自豪感；倡导亲密和谐的内部关系。
在联想发展的历史上，其缔造者柳传志无数次地提到了船。管理上说是从平底快船开始，经历大船结构抵达舰队模式；文化上倡导大船文化；表扬一个人说其有大船思想，斥责一个人则说其违背了大船思想开小差。而诸如海图、航线之类的词汇也时常被柳传志用来讨论战略设计和路线定夺。
行动规划之道
做企业好比开大船，船长起到带头的作用，而船员则是需要相互配合，才能使得大船顺利前行。管理者要做到集中指挥、分工协作。
第9章 舰队模式
“舰队模式”，是联想的第三个管理阶段。这种管理模式在释放各条“小船”的同时又用统一的财务将他们“绑”成一支舰队。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
1989年柳传志提出的“大船理论”虽然取得了一定的进展，但是其主要内容是强调中央集权。这种模式一方面提高了企业的竞争力，而另外一方面在某种程度上也阻碍了其他“小船”的发展，逐渐使一些员工丧失了积极性。这种情况最突出的表现便是在1993年的时候，联想第一次没有完成既定的销售任务。随之而来的就是PC市场的变化，国外品牌纷纷进驻中国市场，导致联想所占市场份额变小。于是在这种情况下，在继续使用“大船模式”，便与公司业务产生了矛盾，严重阻碍了联想的发展。
柳传志开始认识到这种发展模式已经不能用于联想的发展，于是在1994年的时候，柳传志开始向事业部放权，并成立微机事业部。其电脑的研发、采购、生产、销售、服务等环节一律交给事业部进行自行管理，从而制定了以市场为导向的战略。联想这次模式的转变，不仅实现了其生产力的解放，也促进了联想业务的发展。进而联想在接下来的四年连续保持了利润100％的增长，并为它以后的发展奠定了坚实的基础。
行动规划之道
管理模式是否适合企业的发展，管理者要及时作出分析，进款制定有助于企业发展的新的管理模式。
第10章 管理要有“主人意识”
管理中的主人意识特别重要。职业经理人为什么短期内业绩还可以，但长期就不行？联想的实践也证明，洋CEO缺少主人意识，做决策短视，杨元庆重掌帅印之后，联想文化才开始回归。联想希望做成一个没有家族的家族企业，以股权激励和文化传承的方式产生企业的真正主人。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
2005年在联想并购IBM的PC业务之后，由于两个公司的文化磨合使得联想内部不断出现各种矛盾，进而在管理上也显得较为混乱。而且管理层无法按时完成既定的目标，作为执行董事的柳传志却无能为力。但是他已认识到产生这种现象的原因：联想的管理层缺乏主人意识，职业经理人只注重短期的目标，而缺乏长期的目标。
2008年的时候，联想出现了历史上最为严重的亏损。在这种情况下，新联想不得不选择更换CEO。金融危机打乱了联想的计划，本是由外国人掌管联想5年的计划一下子改变了轨道。此后，杨元庆任联想CEO，联想才真正的在业务上走向正轨。柳传志说：“联想希望办一个能够长期传下去的企业，希望做成一个没有家族的家族企业。企业是要有主人的，但在联想我们不会让家族存在，家族就会妨碍有能力的人的发展，会任人唯亲，我们要以股权激励和文化传承的方式产生企业的真正主人。有些企业出现了问题，就是因为没有主人，创始人退出以后家族企业就变成一个公众企业，从外边聘请职业经理人，短期内业绩还可以，但没有了长期的计划，跟着就下去了。”
行动规划之道
正如柳传志所说：“在管理中，‘主人意识’最为重要。”只有做企业的主人，才有为企业的发展制定长远目标的打算。
第11章 企业家的意志力最重要
企业家基因中，意志力最重要，尤其是初创型企业。上世纪80年代，初创的联想一笔300万的钱被深圳一私人进出口公司骗走了，当时为了找到这个人，我拿板砖拍他的心都有！天天蹲他们家。经常我半夜两三点一下子吓醒了，心脏狂跳。后来钱要回来，还是有这毛病，住到海军医院几个月才调整过来。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
一个企业家所具备的基本因素就是意志力，尤其是在创业初期。柳传志的亲身经历也向人们证明了意志力的重要性。当时在他决定放弃领导职位而转向高科技行业时，很多人都是持反对意见。1986年，联想全年的利润仅有100万，而物价局在联想推出汉卡之后，却要罚他100万。于是柳传志就天天守在物价局局长门口，只是为了能够见他一面。被拒绝之后，柳传志觉得很难堪，毕竟自己已经40多岁，还是科学院的领导。所以，他认为，在创业的初期，不管有什么困难，企业家都一定要尽快调整自己的心理。
其次是在做自己品牌的时候。但是柳传志认为自身已经具备了品牌条件，于是就向有关部门申请，但是没有被批准。但是柳传志的目标却很明确，做品牌是做定了。后来，联想便在香港成立了，并且一直做得不错。随后，柳传志去国外参加展览，正巧碰上了有关部门的领导也在参观展览。于是一波三折，柳传志拿到了批文，联想正式在中国内地成立了。正式柳传志的意志力，才成就了今天的联想。
行动规划之道
企业家所具备的基本因素之一就是意志力，任何事情只要坚持就会有结果，尤其是在创业初期和企业发展过程中。
第12章 中学为体、西学为用
拿老话来讲就是“中学为体，西学为用”，比如《孙子兵法》里讲不战而屈人之兵，这对商业是很大的启发。再比如我思想深处的东西，从做事方法上讲是“守正出奇”，守正出奇就是如果一条路我看不明白，就得小心走，踩实了才撒腿就跑，这些是东方中庸思想里发展出来的。这两年很流行所谓的狼性文化，但我这儿就不提倡�