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为什么联想在高校的招聘活动规模不断扩大，每年都是抢在外企之前先下手？柳传志的一句话或许可以解答这个问题：“联想缺的不是资金，也不是好项目，而是适合项目的人才。”当今社会，同行业之间的竞争归根到底还是企业内部人才的竞争。在联想，有10％左右员工是硕士以上学历。目前，国内对高级技术人才进和高能力的管理者争夺已达到白热化的程度。联想作为国内IT业老大，率先实施了抢夺人才的计划，并且形式壮大，显然说明了好员工不是招聘来的，而是主动出击抢来的”。
联想的行动说明，在中国，许多企业已经发展到了真正可以与外企叫板的地步了。寻才活动，其目的显然并不在招聘到几个优秀的人才的层面上，而是看得更高、更远，更多地在于确立联想在中国最优秀人才中的地位与印象，为随时吸引到最优秀的人才做铺垫。
行动规划之道
高校是企业人才的培训基地，企业之间的竞争归根到底是人才的竞争企业提前‘备战’招聘提前到高校“抢人才”。
第135章 入模子之说
企业就像是个模子，每一位新员工来了以后，都必须融入到企业本身的模子当中。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
1990年10月柳传志在一次讲话中说：“我们对联想的每一位员工都有个入模子的基本要求，就是要求按照联想所要求的行为规范做事，联想的行为规范主要指执行以岗位责任制为核心的一系列规章制度，包括财务制度、库房制度、部门接口制度、人事制度等。执行制度是对每一个联想人的最基本要求。”
柳传志认为，联想要形成一个坚硬的“模子”，进入联想的职工必须进到联想的“模子”里面来，凝成联想的理想、目标、精神、情操行为所要求的形状。不认同联想企业文化的人，是不能够成为联想人的。
联想一贯以“入模子”的的方法培养人才。联想每当有新员工加入，柳传志就要对他们进行“入模子”培训，学习联想的历史、战略、纪律与文化等，“入模子”的成绩记入档案作为员工转正和提拔时的依据。员工被提拔为经理、总经理也必须参加相应的培训班。
有人认为这种教育方式很大程度上扼杀了员工的创造意识，但柳传志认为，联想培养人才的方法虽然是个模子，但也不是一成不变的。“入模子”有两层意思，一层意思是到这个企业来，融入到企业中去，与大家有一致的步伐。但是模子是可以改造的，没有说坚持固有的模子不变。所以到了今天，联想的模子跟1985年时的模子不可能一样了，有大量的变化、大量的创新，如果我们说要“并入模子”、“改造模子”，这话说起来啰嗦，所以我们就叫“入模子”了，容易让人望文生义，其实不是这样的意思。
行动规划之道
企业要想让员工全身心的投入集体的大环境，提高个人的工作效率，就必须有自己的一套合理有效的培养方式。
第136章 全方位激励
我担任联想管理层，从联想控股到联想集团，我都是把长期的激励一直放在非常突出的位置来考虑。不仅是最高管理层，而且联想的骨干，都应该分享到自己的劳动果实。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
为了求得企业的发展，员工的激励也是必要的，但是用什么方式激励，激励多少，给什么样人给什么激励，对企业发展最有利，股东拿多少最合理，这些事情是要考虑的。具体来讲，比如高层的员工可以长期的激励，利用股份激励，如果一个上市公司会比其他的激励方式可能更有效，但是基层的员工可能就是拿奖金和工资。公司大，长期或者说是属于做管理阶层的，这样的话，工资就会更有效，对某些公司小，又在搬动时期，再加上直接的第一线在工作的可能奖金激励就有效，这些事情本身情况具体事情具体安排。至于股东本身的分红，那股东应该看清楚，就是到底分多少对企业的长期发展是有利的。
“开明”的中科院不仅不干预联想的日常发展，还主动关心联想的股权改制。1993年，中科院领导主动找到联想高层，讨论联想创业者股份问题。针对国有资产保值等敏感问题，中科院主动变通，利用企业大股东的权限，成立了员工持股会，使员工在企业得到部分利润和分红奖励。2001年，联想员工得到了公司35％的股权，成为联想的合法股东。
“高科技公司应该注意激励机制的建立，否则会影响成功。”柳传志深有感触地说，“因为，高科技公司主要靠科技人员的智慧、能力生存发展。没有合理的激励机制，就很难留住人才，保持企业可持续发展。”
行动规划之道
重视激励机制对调动员工积极性和创造性有重要影响，只有建立有效的激励机制，才能不断提高工作绩效，保持企业健康持续发展。
第137章 理解和尊重更能凝聚人心
为企业创造利润就像母鸡为了下一个金蛋，没有优秀的员工就没有会下金蛋的母鸡，一切都是空谈，所以我们要理解和尊重每一位员工存在的利益和价值。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
杨元庆是联想电脑公司总经理，以前大家见面时称他为“杨总”，如今去联想就不会听到有人再叫“杨总”了，员工对他都是直呼其名。
联想分三级总经理，有200多人称得上“总”，以前大家见面时，经常会听到一片叫“总”的声音，这一现象引起了总经理的注意。大家习惯叫“总”，这与中国尊敬领导长辈传统有关，员工也反映，不那样称呼，就会给人一种不尊重的感觉。存在即是事实，叫“总”是表示一种尊重。但在西方国家并没有这种习惯，这只是在中国对领导的尊称，而中国公司在同事同级之间往往又不这么叫。这里面其实体现着不平等，只有下级对上级的尊重，而没有上级对下级的尊重。总经理还发现，有些领导很在乎称呼，把其作为个人权威的体现。长期以来，员工就把这种称谓变成一种约束。称谓带“总”，还不利于干部的能上能下。一个人如果习惯被大家喊做“总”，一旦被撤换就会感到很难过，就可能有抵触情绪。大家见面也会感到不好称呼了。平时大家称呼“总”感觉是很正常的事情，现在改变了称呼反而不舒服了，这反倒说明从称呼上看，领导和员工还是不平等的。
联想作为一个年轻而又新型的企业，提倡对所有的人都要尊重，尊重是没有差异的，员工既要尊重领导，领导也要尊重员工。如果这个也叫“总”，那个也叫“总”，给人一种充满权利等级的味道，会造成一种僵化企业氛围，影响员工发挥创造力，影响企业的创新与发展。
行动规划之道
对于企业发展来说，建立互相信任和尊重的氛围，对凝聚人心来说是多么的重要。
第138章 在不断做事中磨炼人才
所谓的人才都是被磨练出来的，在人才培养方面，就是要狠狠地磨练，尤其是企业的管理人才。只有磨练才是检验人才的惟一标准。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
1988年，杨元庆刚刚进入联想，当时他只是一个销售人员，他经常一个人推着一辆破旧的自行车，奔走在北京市的每一条大街小巷。到了1992年，杨元庆被柳传志任命为部门经理，主管计算机辅助设备；再到1994年，杨元庆29岁时，杨元庆又被调入微机事业部当总经理。正是有杨元庆的存在，才使联想度过了最困难的时候，并使联想电脑跻身中国市场三强，业绩连续多年持续增长。经过多年的磨练，终于在2001年4月，37岁的杨元庆被正式任命联想集团总裁兼CEO。
郭为也是1988年进入联想的，当时，他是联想第一个具有工商管理硕士学位的员工。他先是给柳传志做秘书，后来到公关部做经理，一年后柳传志又让他去业务部做总经理，之后又做了企划部经理。1994年，公司派郭为到广东惠州进行建筑方面的学习和考察，随后又让他负责联想香港公司的整顿工作。郭为从一开始到联想，工作岗位调动就有十几次，而且每一次的工作内容都不同。郭为就像一个游击队队长，哪里需要就到哪里去。正是这种锻炼，让郭为最终成为联想集团的高级副总裁，并兼任联想神州数码公司总裁。正是在柳传志连续不断的磨练下，杨元庆、郭为最终被炼就成了经得起压力考验的合格接班人。
行动规划之道
对于企业在用人时，如果用好了，能为企业创造开天辟地般的成绩，用不好，则可能给自己造成致命伤害，培养人才关键就在于磨练，只有在磨练的过程中，才能找到与企业文化相吻合的人才。
第139章 满足人的成就感
促使一个人发挥最大潜能的最终动力很大程度上是满足他各种上进的欲望。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
对于一个企业，如果能正确了解员工的需求与抱负，并能给员工提供实现的机会，才能让培养出来的人才留下来。联想在激励员工上，除了物质奖励外，还在于使员工有充分的成就感，并能获得足够的成长机会。这样做是为了满足员工的心理需求，让他们受到尊敬。
作为联想集团的总裁，柳传志运营着几十亿的企业资产，难免有手痒“表现”一下，的时候，但是，每次产生了亲自出马的冲动，柳传志都能及时地提醒自己，约束自己，从而把机会留给下属。这样做的结果是，联想集团目前已经拥有了几十名能独当一面的“帅才”，以至于国外别有居心的电脑厂家放出风来：只要是联想集团总经理级的人才如果“跳槽”到他们公司工作，可以不经过考试，工资还能涨一倍。对于联想的用人之道，让总经理们从联想得到物质上的满足固然重要，但在联想能够实现他们的理想和抱负才是最大的收获。所以，很少有总经理从联想跳槽的。
行动规划之道
众多成功企业的辉煌背后，不仅仅是新技术及新管理模式的作用，而是有一种尊重人才的基本价值观念的支撑。
第140章 以人为本；开发人才的潜力
我一直以来都提倡以人为本的企业文化，把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中，通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
企业的成功，离不开深层次的考虑，要做到这一点，就必须充分认识人，理解人，用好人。谁能切实做到以员工为中心，注重开发员工的潜力，调动员工的积极性和创造性，谁就能获得威信，抢得先机，实现更大的成功。
柳传志深悟其中的道理，他首先看中的是倪光南那样的“侠客型”人才，在事业的开创阶段他们发挥了举足轻重的作用。当联想的发展步入正轨后，柳传志从企业家应有的的战略远见的角度出发，着力培养领导式人才，在员工内部频繁进行岗位交流，使一些年轻干部迅速成长并成熟，后来成为联想发展的顶梁柱。给员工机会，满足员工的成就感，是人才在联想扎根的关键。在当今人心浮躁，物欲横流的情况下，联想高层人才很少