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这就是乔布斯一直强调的麦金塔精神……苹果公司企业文化的核心是一种鼓励创新、勇于冒险的价值观。这也是乔布斯精神的延伸，乔布斯不断抨击it业缺乏创意。高品质、创新是苹果公司的企业形象。苹果公司总是致力于把复杂科技转化为简易好用的产品。
行动指南
真正的创新与投资没有关系，而是与“人才”关系巨大，与“创新精神”关系巨大。
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11月12日 创新就是打破流程
（／小｜说｜网）
我们的系统秘诀就是没有系统。
这并不意味着我们公司没有科学的流程。苹果公司是一家纪律严明的公司，我们拥有了不起的生产流程。但我们关心的并非流程本身，而是怎样使流程令公司运作更加有效。
创新来自于那些在产生了新想法或者想到了使人一直迷惑不解的问题的解决方案后，无论多晚都要给合作伙伴打电话的人，来自于那些认为自己拥有了最酷想法并且征得别人看法的人所召开的特别会议。
……乔布斯2004年对《商业周刊》杂志的记者说
背景分析
乔布斯是一个喜欢打破规则的人，在创新上，他也不喜欢有具体的规则来束缚。苹果公司的创新体系只有三点要求：
首先，目标市场是什么？如何定位目标市场？
其次，与新技术开发保持同步并接受新理念，特别是来自外部的新技术和新理念。
最后，要富有创意、不断学习、保持灵活性以及抛弃固有的过时想法。
总的来说，苹果公司的创新体系基本是以顾客为中心的，苹果公司是根据顾客的需求来决定技术创新，而不是迫使用户适应新技术。
行动指南
拥有一个完善的创新流程并不能保证你成功，你必须保证流程背后的人够酷，而且与众不同。
11月14日 恨不得舔一下
我们把屏幕上的按钮（buttons）做得如此之好，真让人恨不得舔一下。
……乔布斯谈及苹果公司的用户体验哲学
背景分析
乔布斯曾经提出过一个非常奇特的建议：应该像交通红绿灯一样，给这些按钮加上颜色：红色表示关闭窗口，黄色表示缩小窗口，而绿色则表示放大窗口。设 计师说：“听到这一建议的时候，我们都觉得将交通红绿灯与计算机联系起来真是太奇怪了。”但是，过了没多久，“我们就发现他确实是对的”。
的确，苹果电脑上的按钮界面都设计得很酷，甚至让人“恨不得舔一下”。这种策略被专业人士称为“触发点”管理。
就如ideo公司的总经理汤姆·凯利所言：睿智的体验建构师知道如何集中火力。如果一开始就想全面改进产品或服务，那么最终恐怕会使公司的产品昂贵 得让大部分消费者负担不起，或者因产品的特色不集中而难以让人体会到它的全部优点。因此，您首先要问：对于客户而言，真正重要的是什么？出现在答案中的事 物可能看起来是很次要的东西，可能不合常理，可能不易理解，也可能完全出人意料。但是，找到这个答案对我们的成功来说通常至关重要。它一般只是一两个基本 的元素，我们将之称为“触发点”。
汤姆·凯利举了个例子：威斯汀连锁酒店（westin）首先意识到了这一点，并推出了相应的服务。他们将其称为“至尊榻”：一层床垫、两层被子、满 床松软的枕头，再套上几块上等的棉麻床单。躺在这种床上，顾客会睡一个好觉，而这一点会使他心甘情愿地忽略许多其他方面的缺点。
这样看来，在苹果公司的用户体验创新产品中，这种有趣的“触发点”随处可见。
行动指南
真正打动消费者的可能不是最重要的东西，而是一些次要的东西，这有点不合常理，但却很现实，就像你会因为苹果笔记本电脑的超薄设计就作出购买决策。这就是“触发点”的魔力。
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11月15日 创意之源：数字中枢
网络促进了个人计算机的商业使用，使个人计算机的使用提升到了新的高度。我们认为个人计算机正在逐渐步入第三个黄金时代，即数字生活时代。
数字生活时代正在受大规模出现的新数字设备的驱动。现在，手机随处可见，到处都是便携式音乐播放器、cd机及同类产品，还有新出现的mp3。dvd 大量地进入了消费者的家中和公司，甚至还出现了便携式dvd播放器。现在，数码相机的销售量占全美售出的相机的15％。15％啊！未来几年内，其销售比例 将达到50％。在出现大量数字设备的时代，我们拥有的是数字生活方式，其范围相当广泛。我相信个人计算机，尤其是麦金塔电脑，将成为我们这种新生活方式的 新的中枢，因为它们有能力为其他电子设备增加无穷的价值。
……乔布斯2001年在macworld conference & expo上的主题演讲
背景分析
真正有创新的公司，不仅要生产酷的产品，而且还要有一个强大的逻辑支撑。
支撑苹果公司所有产品创新的，就是乔布斯所说的“数字中枢”。据乔布斯自己说，他第一次真正理解“数字中枢”这一想法是在苹果公司开发出 imovie之后。imovie是一种视频编辑应用软件，在电脑上可以应用这种软件编辑便携式摄像机的录像，这就使便携式摄像机具有了更高的价值。“它使 你的便携式摄像机的价值达到了原来的10倍，因为你可以将原先可能再也不会看一眼的原始录像转换成一部神奇的电影。”
在乔布斯看来，如果只有便携式摄像机的话，你是绝对不可能做到这一点的，有了imovie之后，就可以使数字产品的价值达到原来的10倍，给消费者带来高达10倍的全新感受。
换个角度看，“数字中枢”就是一个放大版的imovie，它就是要激活所有的数字产品，使它们发挥出高达10倍的感受，ipod＋itunes、iphone＋app store都实现了这种10倍级的激活。
行动指南
很多人认为“态度决定一切”也同样适用于创新行为，不，是“目标决定一切”。当你看清了趋势，明确了目标，才会引爆创新能量。
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11月16日 一个不愿受约束的嬉皮士
生？
乔布斯是个不愿受约束的嬉皮士，总是能够做出各类令人匪夷所思的事情。他吃许多榛果类食品，总是打赤脚或仅穿一双拖鞋到处走。他能够先在雅达利 （atari）这样的大公司里谋得工程师的职位，执行并完成诸多设计。然后销声匿迹数个月，跑到俄勒冈州的农场打工，或是到印度旅行，并且像印度人一样在 恒河里沐浴。然后，突然又出现在大家的面前。
……史蒂夫·沃兹尼亚克2003年6月接受媒体采访
背景分析
乔布斯这种打破常规的嬉皮士风格，正是苹果公司用户体验创新的源头之一。
这是因为对于用户体验创新而言，变革并不是那些墨守成规的人所能做到的。正如马塞尔·普鲁斯特（marcel proust）所说：真正的发现之旅，不在于是否找到新大陆，而在于能否以新的眼光去观察。
正如汤姆·凯利的批评，企业的不求进取、安于现状，导致许多产品和服务发展停止、难有变化。其实这些企业的创新时机已然成熟，只待有人挥刀阔斧，打 破僵局。此时，需要一名优秀的体验构建师去开辟革新之路。不过请记住一点：消费者并非没有注意到瑕疵的存在，他们只是认为一切本来如此。
行动指南
优秀的体验构建师最重要的能力不是找到新大陆，而是以新的眼光去观察。
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11月17日 可怕的是营销人赶走产品人
小=＿说。网
在我离开苹果公司的几年时间里，公司失去了需要将所有一切集合在一起的“地心引力”。苹果公司在图形用户界面方面的垄断曾经持续了将近10年，这是一段相当长的时间。
公司是如何失去这一垄断权的呢？有些非常优秀的产品人发明了非常优秀的产品，因此公司获得了垄断权。但是自那以后产品人不再是推动公司前进的人了， 营销人员和将业务拓展到拉丁美洲或者其他任何地方的人在推动着公司前进，一群与产品人不同的人显得越来越重要。通常最后结束“演出”的人是谁？是销售人 员。ibm公司的约翰·艾克斯（john akers）就是一个最佳的例子。如果由于某种原因垄断权在某一天消失了，而不幸的是这时最优秀的产品人已经离开，或者公司已经不再听他们的了，公司就要 开始经历喧嚣时期，在这种情况下，公司要么继续存活下去，要么彻底消失。
……乔布斯的一次演讲
背景分析
乔布斯认为，在他离开苹果公司的那几年，公司失去了创新的动力，苹果公司的重点不再是开发创新性产品，而是依靠麦金塔用户界面获取利润。
乔布斯总结说，当产品人不再是推动公司前进的人，而是由营销人推动公司前进时，情况是最危险的。我们不妨看看雅虎的例子，早期雅虎依靠搜索技术称霸江湖，而到后来，它逐渐变得缺乏生产伟大产品的驱动力，衰退也就不可避免了。这是另一种意义上的营销人赶走产品人。
事实上，营销人赶走产品人是一种常见的行为，甚至是一种理性行为，因为这可以在短期内获取巨大利益，但是从长期来看这是一条自我驱逐之道。
行动指南
公司要保持创新的动力，就要由产品人驱动。用户体验创新的一个巨大敌人就是产品人不再驱动公司前进，而是由营销人驱动公司前进……这种状况在那些度过创业期的公司里随处可见，值得警惕。
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11月18日 偷窃伟大的作品
大＿
11月18日 偷窃伟大的作品
优秀的艺术家复制别人的作品，更优秀的艺术家则偷窃别人的作品。我们从不以偷窃别人的伟大作品为耻！
……乔布斯谈创新
背景分析
这是乔布斯谈起创新时说起的两句话，前一句话是毕加索的格言，而后一句“我们从不以偷窃被人的伟大作品为耻”才是乔布斯的原创。
乔布斯的真正意思也许是偷窃伟大作品的思想并加以运用。乔布斯常常带领员工去参观博物馆和看展览，在设计或建筑方面对他们进行教育。他曾带着麦金塔 电脑小组参观新艺术派设计大师路易斯·康福特·蒂梵尼的作品展，蒂梵尼是一位将自己的作品商业化的艺术家。在next时，乔布斯曾带领一个小组去弗兰克· 劳埃德·赖特位于宾夕法尼亚的流水别墅实地考察旅行，学习这位伟大建筑大师的设计。
在乔布斯的“偷窃”名单上，有不少这种集艺术、商业于大成的高手，比如索尼、宝马等。
行动指南
“偷窃”伟大的创意其实并不容易，因为你要理解这种设计精神，更重要的是，你要把这种伟大的创意转变成自己的作品。
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11月19日 不幸的是很多人缺乏跨界能力
。小［说网｝
创意就是将不同的事物联系在一起。如果你问富有创意的人他们是如何做某件事情的话，他们会觉得有点内疚，因为他们并没有真正地去做这些事�