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行动规划之道
对于企业来说，最重要的就是人才，而管理人才的关键就是使其能够发挥其所长，做到人尽其才。这才是一个企业真正的管理之道。
第85章 既斗争；又有妥协
无论是做人还是搞管理，既要坚持原则，又要善于妥协。坚持原则才能有正气，善于妥协才能保证团结。妥协准确地说是容纳别人，委屈自己。一个要做一番事业的人必须有这样一种境界。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
柳传志的管理思想无疑是中国企业管理者的典范，在他看来，作为管理者，有时采取强硬的手段反而起不到管理的效果，学会妥协，让自己受委屈，才能真正做大事之人。他经常将可塑性的人才叫道自己的办公室，一起讨论项目决策。而在讨论之中，他不仅会培养人才独立思考、做决策的能力，还将自己的管理经验以及人生经验将给这些人才听，其中一个就是妥协原则。柳传志说：“之所以强调妥协，是因为一个人即使才华横溢，如果不会妥协，不能与他人进行合作，就不可能具有搭建班子、协调作战的能力，而如果不能组建一个团结、坚强的领导班子，就不可能有企业的发展，甚至其个人的发展也会受到限制。”
？而这种妥协管理的最主要体现就是在其联想拆分的时候。2000年，联想面临着一次变革，柳传志要退居幕后，但是谁掌管联想就成为一个令人头疼的问题。最终，柳传志作出了决定：将联想一分为二，杨元庆掌管联想，郭为掌管拆分出去的神舟数码。假使杨元庆和郭为都不同意这种做法，两个人都不妥协，又怎么会成就今天的联想。会妥协的不只是柳传志一人，而是受他影响的所有联想人。
行动规划之道
妥协并不意味着软弱无能，而是企业上乘的管理方式。只有善于妥协，才能保证企业内部的团结与和谐。
第86章 公司立的规矩一定要坚持
公司立的规矩一定要不管不顾地坚持。比如公司开会迟到罚站的规矩。传了十几年了，传下来不容易，因为不断地来新人，谁信这个。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
立下规矩是要遵守的。不管是谁，都一定要无条件遵守公司的规矩。在联想内部，有一条规矩是人人皆知的：不管是谁迟到都要罚站，以示警醒。而这个规矩的制定人就是柳传志，他说：“办公司总该有个规矩，以后不管任何人开会迟到都要罚站一分钟。”而这个规矩也成为了柳氏特色管理之一。
一次有个员工上班迟到，被柳传志知道了。他直接就先找到该部门的总经理，先问一问“这件事有没有跟其他总经理讲过”。自此，联想开会迟到罚站的规矩就在内部高层也立了下来：谁迟到了，就乖乖地去站上一分钟。即使因为某些原因迟到，如电梯故障，照样还是要罚站。对于柳传志来说，公司立的规矩就要去坚持，即使是其最高层，做一个“言必行”的领导者，才能够管理一家企业。
行动规划之道
俗话说“无规矩不成方圆”，无论是企业还是个人都需要一定的行为准则来规范自己，以保证起到自身管理的效用。
第87章 治理一家公司是一个系统设计
管理是联想的核心竞争力。治理一家公司是一个系统设计。这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发而动全身。如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
联想发展至今，最大的功劳不是其技术本身，而是能够拥有“把技术变钱”的本事。他说：“一个高科技企业的任务之一是完成把产品换成钱的过程，这是一个系统工程。其中包括科研、开发、采购、生产、销售、服务等诸多环节。科研是重要环节，但绝不是全部，甚至在很多情况下也不能成为最关键的环节，一个好的技术很难得，但是更难得的是好的企业管理者，如果你的技术出来以后，没有一个好的首席执行官，这个事还是做不好。”
如何“把技术变钱”，最关键的还是企业最高管理者的管理能力。技术对于任何一家企业来说都起到重要的作用，但是只拥有技术，而忽略了其他方面的因素。那么形成的局面便是“拆了东墙，补了西墙”，到最后还是一事无成。而其他因素则包括市场营销、资金、管理、人才等，只有所有因素都考虑在内了，才能视技术为最重要的因素。所以，管理者的能力便起到承上启下的作用，对各种因素的协调及管理，都关乎企业的发展。
行动规划之道
技术是企业发展的关键，但是不能一味关注技术，而忽略了其他方面的因素，这就要求企业管理者需要有足够的能力来管理这些因素。
第88章 争取追随者的关键
我跟下级交往，事情怎么决定有三个原则：同事提出的想法，我自己想不清楚，在这种情况下，肯定按照人家的想法做；当我和同事都有看法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，我采取的办法是，按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后账，成与否要有个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初为什么要那么做。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我说的做，我的话，你为什么不认真考虑；第三种情况是，当我把事想清楚了，我就坚决地按照我想的做。”
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
无论柳传志是否还在掌管联想，对于其内部来说，柳传志始终都拥有一大批的追随者。只要他振臂一呼，便应者云集。如果不是柳传志的管理有道，又如何会出现大批的追随者。在柳传志看来，领导的过程就是争取追随者的过程。他说：“在公司里面，我对他们要求挺严格，大家还都信我，甚至离开公司的人，想自己发展的人，也不会出去说联想不好。”饿争取追随者的关键就在于能够以身作则、身先士卒。在柳传志创业的初期，没有高报酬，那他是靠什么吸引追随者呢？就是因为他干得多，能力强，拿得少，借此吸引志同道合的人士。在联想的发展过程之中，他依然拥有众多追随者，只是因为他的管理原则。
行动规划之道
管理者如何能够管理企业，最重要的还是要依靠本身的管理能力。吸引众多追随者的关键就在于其管理之道。
第89章 管理好你的股东
在我们并购IBM的PC（个人电脑）部以后，我们有一个国际化的董事会，这个董事会有相当多的独立董事，独立董事主要的责任是监督这些管理层有没有真的好好在做，也监督大股东，你们几个有权说话的人是不是利用上市公司为自己牟利，但是他们对企业的发展本身不会提更多的意见。真正做战略决策的，还是几个大股东。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
企业和股东之间的关系，最直接的连接就是利益。联想也好，其他企业也罢，管理之中最重要的就是要处理好自己和股东之间的关系。柳传志说：“管理你的股东，让其成为你的推动者，而不是阻碍者。”管理好股东的关键就在于如何保持两者之间的和谐关系。
最初联想在香港上市的时候，有三家股东，而三家股东所占有联想的股份是相同的，各为33。3％。但是后来，形势发生了改变：香港联想股价暴跌，陷入股市低潮。于是柳传志就想到了对股东的整合，即把北京联想的业务放到香港上市公司，两者合并在一起，形成一个中国联想。最终的结果证明柳传志的股东整合是正确的，而联想合并之后，一举成为了中国PC市场的巨头。其次是在联想并购IBM的过程中，他又一次对股东进行了“管理”，使联想和他们之间保持一种和谐的关系。
行动规划之道
如何管理好企业的股东是很重要的一件事情，成也股东，败也股东，如何选择就要看管理者采取什么样的手段处理之间的关系。
第90章 人类失去联想；世界将会怎样
我们希望站在一个更高的角度看问题，另外还要吸收新颖奇巧的思想，要守正出奇。我们应该从各个角度去汲取有营养的东西。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
人类失去联想，世界将会怎样，这则广告不仅是在IT行业，即使在整个品牌广告领域，也绝对是气势非凡的广告语。在这则广告词里，“联想”是广义的，可以是和人类发展密切〖Ｚei8。Ｃom电子书下载：。 〗相关的“联系”、“想象”之意；而后半句则用反问的形式，更加暗示受众“联想”对人类的重要性。再结合“联想电脑”的画面，这时的“联想”成了狭义的，专指联想品牌。广告一语双关，道出了联想的重要性，还暗示联想公司的雄厚实力。
行动规划之道
只有不断提高自己才能满足客户的需要，让其形成一种依赖，知道离不开企业的产品，这就是最大的成功。
第91章 根据市场定价
我们在国际市场上毫无地位，因此，要想挤进去就必须优质低价。由于国内劳动力便宜，生产成本低，可以做到这一点。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
2008年3月18日，联想ThinkpadX300在中国发布上市，由于采用了系列创新，使其被国际媒体誉为“完美笔记本电脑”。这款电脑在国内有两个版本可以选择，无光驱【文】三芯电【人】池1G内存【书】和DVD刻【屋】录光驱六芯电池2G内存版本，而国外是3个版本。国内与过外市场的定价差距很大，这个报价一出，很多人质疑联想“歧视”中国消费者，包括很多愤怒的网友在网络上激烈的讨伐，联想终于沉不住气站出来说话了。联想大中华区商用事业部总经理仪晓辉表示：“大部分电脑产品在不同国家都会有不同价差，这与一个品牌在区域市场不同的定位有关，也和劳动力成本等因素有关。”他强调，中国消费能力已经不比过去，国内有消费能力的人群越来越多。对于X300的销售前景，联想很有信心。这样的解释似乎又引起了更多的不满。
联想根据不同市场采取了不同的定价，以求得到利润最大化。作为世界排名第三的PC厂商，联想是一家全球化的公司，但在世界各大区域的销售状况很不平衡，根据联想集团2008年第二季度财报显示：美洲区销量和营业额同比增长10。9％，增长速度连续三个季度放缓；欧洲业务运营利润大幅攀升，达4400万美元，利润率为4。97％，扭转上财季的下滑趋势；亚太业务仍处于大幅波动之中，本财季扭亏为盈，运营利润达到2200万美元，运营利润率为4。08％；大中华区盈利较为稳定，营业额增长最快，大中华区在联想全球所占的比例连续三个财季增长，达到41。2％。