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08％；大中华区盈利较为稳定，营业额增长最快，大中华区在联想全球所占的比例连续三个财季增长，达到41。2％。从这组数据中不难看出，美洲业务是联想在全球几大区域中增长最缓慢的区域，这与联想总部设在美国的地位很不相称。
可以说，在美国，联想并不是一个强势品牌，其市场份额排在惠普、戴尔、苹果、东芝、宏基之后，如果ThinkpadX300在美国的定价过高，明显没有竞争优势。而中国则是联想最大的销售区域，品牌非常强势，再加上2008年是中国奥运年，联想的市场份额还会再创新高，正所谓皇帝的女儿不愁嫁，因此价格高点仍然能保证销售同时还能赚取更多的利润以弥补其他区域的不足。
行动规划之道
产品定价，不同地区的差异应该受到足够的重视，品牌知名度、消费者习惯、消费水平、经营策略等都会影响到价格的制定。
第92章 让联想走进千家万户
联想就是要能够创造梦想的，而我们所期望的就是让中国的每一个家庭都拥有一台电脑。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
联想是在1992年开始筹划“家用电脑”这个概念的，也是在1993年正式喊出了这个伟大的口号，“让每一个中国家庭都拥有一台电脑”，这也就是很著名的“1＋1”行动。在美国与欧洲，电脑并没有家用和商用的区别，所以它们都统称为个人电脑，但是联想却煞有介事地要推进“家用电脑”，并且要在中国大行其道。
直到今天，联想1＋1家用电脑的推广与策划也都堪称是中国IT史上最成功，最具影响力的推广策划之一。正是这个让每个中国家庭都拥有一台电脑的想法，一直到今天都因为其浓郁的济世情怀而打动着万千世人。然而在这个概念推广的开始，却还是遭到了行业的争议。到了1994年底，中国电脑的各个用户以及主流厂商开始接受这个概念，就连美国人也承认了联想的这一创举，甚至他们还举办了一期杂志，其中文译名便是《家用电脑》。
让联想走进千家万户这一梦想成功了，柳传志也做到了，这一点是多么振奋人心。
行动规划之道
一个全新概念的生成，可能是突破，也有可能会是沉寂。而关键在于你的概念是否健全，你是否具有周全的把握，让它诞生，让它占领新市场。
山，想要到达山顶。你可以从南坡上爬，也可以从北坡上爬。但是不能有一半人从南坡上，而另外一半人从北坡上。要有一个整体的核心价值观；同时，企业还要求实、进取。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
做企业就像是攀登珠穆朗玛峰，柳传志表示，企业文化最主要的两部分内容，一个是企业的核心价值观，另一个则是企业利益。而对于联想的核心价值观是什么？柳传志也认为，企业利益为第一位，另外还有就是求知进取以及以人为本，等等。
在他看来，每个企业的价值观都是不一样的，无论是服务业还是制造业，同时也包括做投资等等，都是有着各自不同价值观的。但是不管每个企业是否一样，都像是攀登珠穆朗玛峰一样，最重要是能够上到山顶。那么核心价值观的意思自然也是要上到山顶，你可以不同，不同的意思就是你可以从南坡上，也可以从北坡上，却不可以分散了整体的力量，没有一个核心的统领整体的价值观，却是不行的。而联想的企业文化归结到一点，就是如何把员工的目标，以及员工的利益和企业的利益结合为一体。如果套用一句会议语言来讲的话，联想的企业文化要点也可以表述为，企业与员工的共同发展。企业在满足员工日益增长的物质与文化需求的同时，也需要员工能对企业做出无私的奉献。
柳传志总喜欢把联想的性质定义为国有企业，那么从企业文化等精神激励的原则设定上来看，就会发现，他不仅喜欢讲贡献，讲责任以及使命感；同样的，他也会强调给予空间和舞台，当然还有物质上的回报。而这也正是一个企业是否强大的必备之需。
行动规划之道
一个企业的建立以及强大，企业文化也可以说是整体企业的精神支柱。要知道，求同是共同发展的第一步。
第93章 文化是根
对于企业来说，文化是根。就像文化是一个军队的灵魂，一个团队打仗，剩下几个人，重新组织起的团队打起仗来还是一样，文化也就是这么一个东西。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
一个企业的核心价值观就是所有的员工，如果企业的员工都承认的东西，什么是对的，什么是不对的，大家便会有一个统一的认知。这便是联想控股的企业文化。
在联想食堂用过简单的午餐，13点，也就是“CTIME时间”开始了。杨元庆、马雪征、晓岩、乔松、刘军等总裁室里的成员，还有一些大区总经理，都会来到大厦中间的三层平台，员工们也都会纷纷来到三层平台，一杯茶或者一杯咖啡，或坐或站，大家都很随意地交流。“CTIME”是联想倡导朋友式沟通的活动项目名称，C有两层含义：一层是指coffee，二层是指munication。每周二中午，干部就会掏钱请员工们喝咖啡，鼓励彼此间的沟通以及朋友式的交流。在2009年，联想文化建设的主题之一也由去年开展的“无障碍沟通”基础上推行到“朋友式沟通”，因此，“CTIME”将作为是一项制度并在一定时期内执行下去。
什么是能够保证公司生存与发展的最基本要素？战略、组织、领导人，以及制度和流程都非常重要，但是与文化相比较起来，他们都是可以在短时期内进行调整的。那么，真正不会轻易改变，并且还会深刻影响着我们每一个人行为的，就是一个企业的文化，也可以说，文化是企业的根，只有文化才是一个企业赖以基业长青最基础的东西！
在柳传志看来，正是因为中国有了深厚的文化底蕴，才能任凭企业运营层面上的千变万化，以及经营策略上的不断调整，最终也能成功并健康发展。也就是说，文化是形成联想核心竞争力的基础。
行动规划之道
一个企业到最后能不能站稳脚跟，都需要从文化这个层面上来讲，所以说，企业文化是最难的，却也是最重要的。
第94章 “进取”精神不可缺
企业想要在发展之中长期存活下去，这里面有很多问题都需要拼命去解决。当方向定下来之后就要不顾一切去做。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
联想ERP在前几年做的时候遇到了很多困难，前面没有大企业做，所以联想就下定决心要非做不可，最后果然就做出来了。ERP中文意思是企业资源计划，是一种基于“供应链”式的管理思想。而这种管理思想是把客户的需求，还有企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合到一起，体现了完全按照用户需求进行制造的宗旨。
这一管理思想的核心是强调企业的业务流程在规范管理中起到的基础作用，并且把它看做一个紧密联结的“供应链”，供应链就包括了供应商、制造工厂和分销网络以及客户等。同时，将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，然后再对子系统的相互协同作用进行集成的监督和控制。随着整个ERP系统运行的不断完善，“供应链”的各个环节对于公司有关部门的作用也会变得及时可见，各个部门都能共享有关信息，从而就极大地提高了工作效率，并有助于公司领导层进行控制、决策与变革。
联想联手SAP公司在上台ERP之前，内地同规模和同行业的企业中还没有成功的典范，这就使得大家不免对联想ERP工程的上台抱着很大的担忧。不过，最终的结果是联想成功地上台执行了ERP工程，靠的正是联想的进取精神以及内部极强的执行文化。
行动规划之道
在企业里，任何一项新事物的出台，都需要很大决心去做定论。而这中间最不可缺失的就是进取精神，只有在下定决心后，才能排除万难去执行。
第95章 用企业文化留住人
怎样才能够发现人、用好人并且留住人，这是每个企业家共同面临的一个问题。如果做好了，就有可能扶摇直上。一旦做得不好，就可能停滞不前，甚至还会后退。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
企业讲究求实、进取。能不能说到做到，能不能使政策顺利地上行下达，以及做事是否能够直奔目的，这都可以列为是求实。进取就不用说了，如果不懂得努力进取会很难生存。在1984年，柳传志开始办联想集团的时候，当时IBM是所有电脑企业里面最大的一家，但是到今天IBM已经不再做电脑，也可以说已经没有电脑这一块了。柳传志在看到吴晓波先生写的一本书时，讲到中国很多很红火的公司，可是为什么都会一不留神就把长跑当成短跑去跑了，怎么出的事？所以要有一个很好的进取方式，这很重要。那么，能够为人才提供很好的发展空间，并且能给予物质上有所值的回报和激励，同时也能让员工保持愉快的心情。这就不仅需要企业自身要有良好的口碑，最重要的是用企业文化留住人。
一个真正有能力的人来到一家企业的原因，首先是这个企业有很大的发展空间，在这个企业工作的时候会感觉有很好的发展前景，以及整个公司都很有发展潜力；其次，他肯定要能拿到他自认为物有所值的物质回报和激励，这是肯定的；最后，也是非常重要的，就是在这个企业工作的时候，能够心情非常愉快，并且上下级团结一致，没有出现办公室政治，这个软环境是非常重要的。
也可以说，企业文化实际是一个企业的灵魂。如果只是靠物质激励是不够的，让大家能够团结一致地工作，这就能弥补中小企业在激励方面的暂时不足。真正想要把企业做好，企业文化是必不可少的。
行动规划之道
人，是企业能够长期发展的根本组成部分。而企业文化却是能够留住人的根本因素。所以，对于一个企业的成长，文化是灵魂，也是必不可少的部分。
第96章 没有家族的家族企业
一直希望把联想办成是一家“没有家族的家族企业”，“没有家族”是指并没有血缘关系，而是通过机制和文化保障使得企业传承下去；“家族企业”也是指公司最高层都必须是有事业心的人，能够“把企业当成命”。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
在柳传志看来，要成立一个家族企业，并不一定就是意味着要分帮离析、勾心斗角，这是一种偏见。在国际500强里面，大多数都属于家族企业，也就是有大老板，二老板等创始人的班底，属于企业的所有权者。但是经营权却属于职业经理人的群体，当然也可以分得一点小股份，成为一方的小董事。由于国外有成熟的经理人制度，经理人自然也就有着诚信的品质和专业素质，同时也具有一定的社会影响力，即使不是企业所有者，但管理权限确是极大的，自然得到的授权与信任也是含金量很高的。但是对于中国目前的市场现状来说，是不可想象的，尤其是对于民营企业来说，老板就是老板，一言九鼎，并且一票否决，小股东和经理人都是没有决定权的。所以，柳传志认为的家族企业关键不是在于“家族血缘”，而是在于企业本身的制度�